Las divisiones globales de productos son parte de la estructura organizativa de una multinacional cuando la división principal de actividades comerciales se basa en categorías de productos (o servicios). Por ejemplo, una empresa de fabricación de automóviles puede dividirse principalmente en una división de camiones, una división de automóviles de pasajeros y una división de SUV; o una gran empresa de servicios profesionales puede dividirse en divisiones de auditoría, consultoría empresarial, tecnología de la información e impuestos. Luego, cada una de estas «divisiones de productos globales» se puede dividir en varias áreas geográficas (p. ej., América, África-Medio Oriente, Asia-Pacífico, Europa) y/o mercados (p. ej., empresas, gobiernos y clientes privados). La lógica estratégica detrás de la división global de productos es la necesidad de concentrar los recursos en el nivel del producto (o grupo de productos).
Entonces, en el ejemplo automotriz anterior, la empresa puede sentir que estos tres mercados son bastante independientes y que designar un equipo de administración separado para cada división permitirá que cada uno se centre en sus mercados y, por lo tanto, expanda su negocio y sea más competitivo. Además, CK Prahalad y Gary Hamel y otros defensores de la visión de la empresa basada en los recursos insistirían en que la empresa debe estructurarse en torno a los recursos clave que le dan una ventaja competitiva sostenible. Entonces, por ejemplo, un cierto conjunto de productos puede estar basado en ciertas tecnologías y habilidades, y una división de productos global es una estructura natural para albergar esos productos y recursos. Tradicionalmente, una división global de productos controlaba la mayor parte de la cadena de valor relevante para su mercado.
Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G) tiene tres divisiones de productos globales, a saber, Belleza global, Cuidado del hogar global y Salud y bienestar global (así como una división de Operaciones globales). Así, la división de Belleza Global contaría con sus propias instalaciones de fabricación, proveedores, marcas, red de distribución y servicio postventa. Sin embargo, los enfoques gerenciales y organizacionales contemporáneos han minimizado la conveniencia de este tipo de control por dos conjuntos de razones. En primer lugar, como han señalado Stephen Young y Ana Teresa Tavares, la autonomía total no es necesariamente una situación óptima.
En este sentido, autores como Julian Birkinshaw han sugerido que la firma global en su conjunto está mejor con mecanismos de coordinación entre sus divisiones globales que busquen encontrar economías de escala, economías de alcance y otras eficiencias y sinergias. Así, la tendencia normativa sería compartir sistemas de información, producción, instalaciones y servicios entre sus divisiones de producto; y la división de Operaciones Globales de P&G tendría el mandato de facilitar muchas de estas sinergias.
Otro enfoque contemporáneo popular es la “subcontratación” (o deslocalización) de partes de la cadena de valor, como la producción de varios componentes o un centro de llamadas de servicio, a un proveedor de servicios externo. Por ejemplo, Stanley Holmes escribe que Boeing subcontrata más del 70 % de la estructura del avión 787, lo que permite que las empresas de ingeniería italianas, japonesas y rusas diseñen y construyan partes importantes del fuselaje y las alas. Los beneficios de estos programas incluyen la reducción de costos y la construcción de relaciones con clientes potenciales. Por ejemplo, Kristien Coucke y Leo Sleuwaegen informan sobre un estudio reciente que encontró que los programas de deslocalización aumentan la probabilidad de supervivencia de las empresas manufactureras belgas.
Sin embargo, existe una aceptación y adopción general de las divisiones de productos globales por parte de las empresas multinacionales. Este es especialmente el caso de las empresas que se alejan de las estructuras divisionales internacionales: con el tiempo, las actividades nacionales e internacionales se recombinan y luego se dividen en estructuras geográficas, de mercado o de productos. Sin embargo, a lo largo del mismo proceso de desarrollo, estas estructuras a menudo continúan evolucionando hacia una forma matricial, a través de la cual la autoridad gerencial desciende a la empresa a través de dos (oa veces tres) dimensiones. Por ejemplo, una dimensión puede ser como la estructura general del producto responsable de varias ofertas y la otra puede ser geográfica.
Una etapa más avanzada de desarrollo sería lo que Chris Bartlett y Sumantra Ghoshal denominan la estructura «transnacional», en la que la empresa desarrolla una capacidad dual para hacer frente a las contingencias locales (nacionales) y globales.
